Журнал Форбс в октябре 2009 года опубликовал рейтинг 200 крупнейших российских непубличных (частных) компаний. Самая большая частная компания из этого рейтинга «Русал», которая в настоящее время готовит проведение IPO, по объемам выручки в семь раз меньше «Газпрома», однако, уже с 7-ого места списка публичных акционерных обществ объемы выручки сопоставимы с выручкой частных компаний [1]. По сути это корпорации, акции которых не представлены на фондовом рынке.
В теории менеджмента, говоря о корпорациях, по умолчанию подразумеваются открытые акционерные общества с широким кругом акционеров. В структуре собственников всегда присутствуют миноритарные акционеры, приобретшие акции на фондовом рынке, либо получившие их иным путем, например, в результате приватизации. В России очень большое количество корпораций, по сути, являются непубличными (частными) компаниями, т.е. это юридические лица, организованные в форме ЗАО или ОАО, принадлежащие ограниченному кругу лиц. Журнал Форбс, в частности, включил в рейтинг непубличных компаний ОАО, которые принадлежат не более чем 10 собственникам. В таких корпорациях миноритарные инвесторы - это совсем другая категория, их пакеты, как правило, не исчисляются величинами менее процента акционерного капитала. О таких корпорациях в теории менеджмента сказано очень мало. В то же время существующие системы корпоративного управления требуют существенной адаптации при их использовании в частных корпорациях.
Обратимся к принципам корпоративного управления, сформированным Организацией экономического сотрудничества и развития еще в 1999 году. Здесь корпоративное управление определено как внутреннее средство обеспечения деятельности корпорации и контроля над ней, включающее комплекс отношений между правлением компании, ее советом директоров, акционерами и другими заинтересованными лицами (все эти субъекты присутствуют в частной корпорации). Корпоративное управление определяет стратегические цели компании, средства их достижения и способы контроля над ее деятельностью. Основные принципы корпоративного управления были сформулированы следующим образом [5]:
- Защита прав акционеров.
- Равное отношение ко всем акционерам, включая мелких и иностранных владельцев акций.
- Защита прав заинтересованных лиц, сотрудничество компании со всеми заинтересованными лицами в целях развития корпорации, создания новых рабочих мест и достижения финансовой устойчивости.
- Доступность достоверной информации обо всех аспектах деятельности компании, включая сведения о финансовом положении, результатах деятельности, составе собственников и структуре управления.
- Обязанность Совета директоров по стратегическому руководству бизнесом, контролю над работой менеджеров, подотчетность Совета директоров перед акционерами.
Одна из главных целей при реализации принципов корпоративного управления - защита интересов миноритарных акционеров. В развитых странах акциями владеют широкие слои населения, развита система институциональных инвесторов, которыми в том числе являются пенсионные фонды. В такой экономической системе защита прав миноритарных инвесторов - это задача, имеющая социальную значимость. Исходя из этой же предпосылки, сформировалась, например, концепция управления на основе стоимости (Value Based Management, VBM). В этой концепции главной финансовой целью была провозглашена максимизация акционерной стоимости или ценности для акционеров, которая количественно отражается показателем TSR (total shareholder return) [6]. TSR - доходность, полученная акционерами суммарно за счет дивидендов и роста цены акции, выраженная в долях (процентах) цены акции на начало соответствующего периода. Обеспечение максимального значения этого показателя часто является одним из слагаемых миссии корпорации.
Трудно себе представить, что компания, принадлежащая одному владельцу, может провозгласить в качестве миссии задачу максимизации доходов своего единственного владельца или группы лиц, в количестве не превышающем 10. Такая цель будет деструктивна. Поэтому, когда некоторые сторонники VBM говорят о том, что идеологией максимизации акционерной стоимости должна быть пронизана вся компания [4], нужно четко понимать, о какой компании идет речь. Это один из примеров трудности применения известных концепций корпоративного управления в непубличных корпорациях.
Возвращаясь к принципам корпоративного управления, нужно сказать, что в непубличных акционерных обществах иначе будут строиться взаимоотношения между Советом директоров и акционерами, скорее всего все они войдут в Совет директоров. Владельцы непубличных компаний очень часто вовлечены в бизнес и если не являются сами директорами, то оказывают значительное влияние на ключевые решения топ-менеджеров, что с неимоверным трудом иногда удается в публичных корпорациях институциональным инвесторам, отстаивающим интересы миноритарных акционеров. Иначе в непубличных компаниях будет выстраиваться и мотивация, так как невозможно применить те системы партнерства, популярные сегодня в публичных корпорациях, которые основаны на сближении интересов акционеров и топ-менеджеров, путем наделения последних правами миноритарных акционеров.
Таким образом, говоря о корпоративном управлении, необходимо учитывать структуру акционеров и не пытаться без адаптации использовать инструментарий, разработанный для открытых корпораций в частных компаниях [3].
Например, одним из направлений адаптации концепции VBM для непубличной компании является определение уровня ее внедрения. Ключевая финансовая цель - максимизация доходов акционеров должна сохраниться, но только для топ-менеджеров, работающих на уровне разработки корпоративных стратегий. В остальном модель VBM должна опираться на систему сбалансированных показателей (BSC) [2], которая увязывает все ключевые направления внутренних и внешних процессов в компании, обеспечивая достижение поставленной цели.
На наш взгляд, вопросы корпоративного управления в крупных непубличных компаниях в настоящее время еще недостаточно изучены. В данной работе выделены некоторые проблемы, возникающие при использовании существующих моделей корпоративного управления в непубличных корпорациях, а также озвучен один из вариантов направления адаптации концепции управления на основе стоимости для ее использования в частных компаниях.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
- 200 крупнейших непубличных компаний. // Журнал Forbs №10 (67). Октябрь, 2009. С. 88-180.
- Антропова Татьяна, Сухов Павел. Панацея Роберта Каплана. Как использовать Balanced Scorecard. // Еженедельник "Компания" № 47 (343) от 06.12.2004.
- Бобошко Д.Ю. Управление на основе стоимости: проблемы применения в непубличных компаниях. // Финансы и кредит. Сентябрь № 34. 2009 г. С.52-58.
- Ибрагимов Рауф. Управление по стоимости как система менеджмента. // Портал «Корпоративный менеджмент». 22.09.2004 URL: http://www.cfin.ru/management/finance/valman/vbm_as_system.shtml
- Кузупеев А.С.. Совершенствование корпоративного управления на основе оценки рыночной стоимости крупных организаций. // Труды II Всероссийской научно-практической конференции «Современные тенденции развития теории и практики управления отечественными предприятиями». г. Ставрополь, 14-18 ноября 2008 г.. URL: http://science.ncstu.ru/conf/past/2008/kman2/03
- Эшуорт Г., Джеймс П. Менеджмент, основанный на ценности (Value - based management): Как обеспечить ценность для акционеров: Пер. С англ. - М.:ИНФРА-М, 2009. - 190 с.. 2006. - 272 с.