Для достижения успеха в ситуации, складывающейся в условиях нестабильности, компании в настоящее время уже недостаточно успешного выполнения отдельно взятых проектов и программ - необходимо выполнение всего комплекса осуществляемых проектов. При этом достижение устойчивого конкурентного преимущества является не только следствием эффективной работы над проектами - компании должны предварительно правильно выбрать проекты, которые должны быть выполнены.
Одна из основных задач, с которой сталкиваются современные компании - это необходимость обеспечения связи множества реализуемых ими проектов и программ со стратегическими целями компании и эффективное распределение ограниченных ресурсов по всем проектам.
Эта новая тенденция в управлении получила название управления портфелями проектов. Модель управления проектами предприятия состоит из трех базовых элементов: управление проектами, программами и портфелями проектов. Определения указанных объектов удачно сформулированы в [1].
«Проект - это ограниченное по времени целенаправленное изменение отдельной системы с установленными требованиями к качеству результатов, возможными рамками расхода средств и ресурсов и специфической организацией». Исходя из данного определения, можно выделить следующие основные признаки проекта: изменения как основное содержание проекта; ограничения во времени цели; временная ограниченность продолжительности проекта; отношение к бюджету; ограниченность требуемых ресурсов; неповторимость; новизна; комплексность; правовое и организационное обеспечение; разграничение.
Реализация некоторых целей организации может состоять из комплекса проектов, например проведение реструктуризации предприятия и выходом на новые рынки, или из совокупности проектов развития региона. В этом случае совокупность взаимосвязанных проектов можно объединить в программу.
Программа - это группа взаимосвязанных проектов и мероприятий, объединенных общей целью и заданными условиями выполнения. Управление программами, в отличие от управления отдельными проектами часто требует использования дополнительных методов и приемов, в частности, согласования целей проектов с общей целью программы, координация выполнения отдельных проектов и управления общими ресурсами. Выполнение программ и проектов на предприятии, а также осуществление основной деятельности ведется параллельно. При этом менеджмент предприятия осуществляет управление ресурсами как в рамках предприятия в целом, так и в рамках отдельных программ и проектов. В каждый период времени на предприятии, наряду с текущими бизнес-процессами, может выполняться несколько проектов из различных программ. Эти проекты, часто являясь функционально независимыми, конкурируют за ограниченные ресурсы и управление ими удобно вести в рамках так называемого портфеля проектов [2].
Портфель проектов - это совокупность различных часто функционально независимых проектов, конкурирующих за общие ресурсы предприятия. Управление портфелями проектов на предприятиях обычно осуществляется в текущем режиме. Отдельные проекты программ и отдельные фазы длительных проектов включаются в портфель для оперативного управления ресурсами, выделяемыми всем выполняемым в данный момент работам предприятия. Цели управления портфелями проектов тесно связаны с целями деятельности предприятия.
Стратегические цели предприятий, как правило, отражают желания собственников и высшего менеджмента достичь определенных экономических результатов бизнеса. Эти цели не указывают на то, каким образом они будут достигнуты, скорее они измеряют полученный эффект. Каждой цели ставится в соответствие критерий ее достижения. Критерий образуется путем наложения на соответствующий показатель каких-то ограничений либо условий экстремума. Специфика управления портфелями проектов заключается в том, что целесообразность реализации отдельных проектов оценивается с точки зрения стратегии организации в целом, то есть в общем случае - по нескольким критериям, однозначная оценка проекта по которым не всегда возможна.
Следует отметить, что показателями реализации портфеля проектов могут быть не только количественные (величина затрат, чистый дисконтированный доход, введенные мощности и т.д.) но и качественные критерии. В этом случае необходимо решать задачу обеспечения баланса показателей, имеющих различную природу. Также усложнением задачи будет являться наличие несогласованности интересов между действующими лицами (акторами) например, между собственниками компании, высшим менеджментом и представителями регулирующих органов. Один из известных методов решения такой задачи носит название метода анализа иерархий (МАИ) [3].
Методом анализа иерархий называется математический инструмент системного подхода к сложным проблемам принятия решений в части выбора альтернатив посредством их многокритериального рейтингования. Метод разработан американским ученым Т. Саати и вырос в настоящее время в обширный междисциплинарный раздел науки, имеющий строгие математические и психологические обоснования и многочисленные приложения. Основное применение метода - поддержка принятия решений посредством иерархической композиции задачи и рейтингования альтернативных решений.
Порядок применения Метода Анализа Иерархий:
- Построение качественной модели проблемы в виде иерархии, включающей цель, альтернативные варианты достижения цели и критерии для оценки качества альтернатив;
- Определение приоритетов всех элементов иерархии с использованием метода парных сравнений;
- Синтез глобальных приоритетов альтернатив путем линейной свертки приоритетов элементов на иерархии;
- Проверка суждений на согласованность;
- Принятие решения на основе полученных результатов.
В качестве примера применения метода анализа иерархий для согласования целей и приоритетов развития, рассмотрим процесс формирования инвестиционного портфеля электросетевой компании ОАО «Тюменьэнерго».
ОАО «Тюменьэнерго» оказывает услуги по передаче электроэнергии на территории трех основных субъектов нефтегазодобывающих регионов в РФ: ХМАО-Югра, ЯНАО и Тюменская область. Доля Общества на рынке услуг по передаче электроэнергии в целом по территории составляет 88 %.
Приоритетными направлениями деятельности рассматриваемой компании являются:
- удовлетворение спроса на электроэнергию, обусловленного развитием промышленности и социальной сферы Тюменской области, ХМАО-Югры, и ЯНАО;
- создание сетевой инфраструктуры в районах перспективного промышленного освоения полезных ископаемых на территории Тюменского региона и Приполярного Урала.
Таким образом, для обеспечения устойчивого функционирования и развития перед компанией ставятся следующие стратегические цели:
- повышение уровня бесперебойности, качества и надежности электроснабжения существующих и присоединяемых коммунально-бытовых и промышленных потребителей электрической энергии;
- повышение надежности функционирования распределительного электросетевого комплекса;
- осуществление процесса технологического присоединения к электрической сети новых потребителей, результатом которого является увеличение объемов оказываемой услуги по передаче электроэнергии.
Достижение названных целей требует от ОАО «Тюменьэнерго» своевременного выполнения капитального строительства новых, обслуживания, ремонта и реконструкции существующих электросетевых объектов (подстанций, переключательных и секционирующих пунктов, воздушных и кабельных линий напряжением 0,4 - 110 кВ).
Реализация инвестиционной программы (в частности формирование портфеля проектов) определяется следующими акторами (действующими лицами):
- менеджмент ОАО «Тюменьэнерго»;
- собственники компании (100% акций компании принадлежат ОАО «Холдинг межрегиональных распределительных сетевых компаний (МРСК)»);
- администрация субъектов РФ (ХМАО, ЯНАО, Тюменская область).
Различные акторы имеют различные стратегии. Сформулируем основные из них.
Менеджмент ОАО «Тюменьэнерго»:
- надежное электроснабжение конечных потребителей электроэнергии Тюменской энергосистемы;
- осуществление процесса технологического присоединения к электрической сети новых потребителей, результатом которого является увеличение объемов оказываемой услуги по передаче электроэнергии;
- снижение издержек предприятия посредством использования современных технологий.
Собственники компании ОАО «Холдинг МРСК»:
- комплексное развитие энергосистемы РФ в целом;
- увеличение прибыли на инвестированный капитал;
- финансовая стабильность энергосистемы.
Администрация субъектов РФ:
- обеспечение надежности электроснабжения социально - значимых объектов и объектов жизнеобеспечения;
- регулирование тарифов в зависимости от достигнутого уровня надежности и качества товаров и услуг, предоставляемых потребителям;
- обеспечение устойчивого перспективного развития региона.
Стратегии виляют на акторов, акторы влияют на цели, которые воздействуют на будущее энергосистемы. Таким образом, мы получаем иерархию (табл. 1).
Таблица 1
|
Общая цель |
Критерии цели |
Акторы |
Стратегии |
|
Желаемое будущее энергосистемы |
Надежность электроснабжения потребителей |
ОАО «Холдинг МРСК» |
- развитие энергосистемы в целом; - прибыль на инвестиции - финансовая стабильность |
|
Надежность функционирования электросетевого комплекса
|
ОАО «Тюменьэнерго»
|
- надежность поставки потребителям; - увеличение объемов передачи; - снижение издержек |
|
|
Перспективное развитие электросетевого комплекса |
Администрация субъекта РФ |
- надежность элетроснабжения социально значимых объектов; - величина тарифа; - развитие региона. |
Следующими этапами формирования инвестиционного портфеля компании будут являться:
- Определение приоритетов всех элементов иерархии с использованием метода парных сравнений;
- Синтез глобальных приоритетов альтернатив путем линейной свертки приоритетов элементов на иерархии;
- Проверка суждений на согласованность;
- Принятие решения на основе полученных результатов.
Представленная модель позволяет в дальнейшем сформировать оптимальный инвестиционный портфель компании, учитывающий различные стратегии участников инвестиционного процесса.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
- Бурков В.Н., Новиков Д.А. Как управлять проектами. М.: СИНТЕГ-ГЕО, 1997 г.
- Кендалл Д.И., Роллинз С.К. Современные методы управления портфелями проектов и офис управления проектами. М:
ЗАО РМСОФТ, 2004 г. - Саати Т.Л. Принятие решений. Метод анализа иерархий. М.: Радио и связь, 1993 г.